Vi er nået til vejs ende på denne eksplorative undersøgelse af begrebet ”impact ledelse”, og jeg håber der undervejs har været plads til refleksioner og inspirationer hos jer. Jeg hører stadig gerne fra jer, hvis der er perspektiver, som bør undersøges nærmere.

Jeg sluttede forrige artikel af med en kort intro til denne, hvor vi skulle tale impact på formel. Det skal vi også, men efter et oplæg af John Fullerton på Krogerup Højskole d. 18. september, som jeg i øvrigt ikke have forestillet mig havde nogen sammenhæng med impact ledelse, kom der alligevel interessante input til nærværende artikel, så derfor udvider vi den lille artikelserie.

Bier og blomster

Overskriften kunne være taget ud af bøger om beplantning, økosystemer eller biodiversitet, men nej, det handler om regenerativ økonomi og impact ledelse, og om kærlighed til vores planet, vores globale samfund og kommende generationer.

Fullertons principper danner grundlag for en holistisk tilgang til økonomisk udvikling, der sigter mod at skabe en positiv indvirkning på mennesker og planeten, ved at bevæge sig væk fra overforbrug for i stedet at fremme regenerering og bæredygtighed. Hertil ser jeg impact ledelse som en naturlig måde, hvorpå ledere agere og forankre principperne i deres strategier, adfærd og kultur. Jeg vil derfor nævne et par eksempler på det komplementære forhold, sådan som jeg både læser Fullerton og Impact ledelse.

Princippet om “Værdi i holistisk perspektiv” refererer til ideen om at vurdere og forstå værdi på en måde, der tager højde for alle relevante aspekter af en situation eller beslutning. Det indebærer at se på hele billedet i stedet for at fokusere snævert på enkeltelementer eller isolerede faktorer.

John Fullerton

Når man anvender dette princip, overvejer man de bredere konsekvenser, sammenhænge og påvirkninger af en beslutning eller handling. Man tager hensyn til både de direkte og indirekte virkninger på forskellige interessenter, miljøet, samfundet og økonomien. Princippet handler om at undgå at træffe beslutninger, der kan have uforudsete negative konsekvenser andre steder i systemet. Både Fullerton og impact ledelse har her et tydeligt fokus på at skabe værdig på tværs af tre dimensioner, den såkaldt Trible Bottom Line (økonomi, social og miljø).

Kort sagt opfordrer princippet om “Værdi i holistisk perspektiv” til at se på den store sammenhæng og tænke langsigtet, når man vurderer værdien af en beslutning eller handling. Det hjælper med at sikre, at beslutninger er afbalancerede, bæredygtige og ansvarlige i forhold til de forskellige interesser, der er involveret. Princippet indebærer det, som impact ledelse mestrer, nemlig såkaldt ”katedral-tænkning”, dvs. man tænker flere generationers tid ind i beslutningsprocesser og strategi.

Fra udvinding til bevarelse

Et princip, der understreger vigtigheden af at anerkende og respektere de naturlige grænser og økosystemer, som økonomiske aktiviteter opererer indenfor. Det indebærer bevidst at undgå overudnyttelse af ressourcer for i stedet at genskabe og beskytte vores naturressourcer og menneskelige kapital. Som impact leder vil man hertil have et naturligt fokus på at anvende data, overvåge og evaluere om ens aktiviteter, produkter eller services understøtter en bevarelse af naturressourcer og menneskelig kapital. Dertil vil impact ledere formentlig arbejde med en mere regenerative værdikæde og cradle-to-cradle principper i en supply chain.

Diversitet og samhørighed

Selvom Fullerton ikke nødvendigvis har formuleret et specifikt princip om diversitet, er mangfoldighed og inklusion indlejret i regenerativ tænkning som en væsentlig faktor for at opnå positive resultater på både økonomisk og samfundsmæssigt niveau. Fullerton betoner selv diversitet af perspektiv, som en måde at forstå komplekse problemer fra forskellige vinkler. Dette inkluderer at inkorporere forskellige perspektiver og erfaringer, som diversitet blandt medarbejdere og interessenter bringer til bordet. Dette hjælper med at skabe mere nuancerede og effektive løsninger.

Det handler også om kulturel og social diversitet, hvortil Fullerton betoner, at en regenerativ tilgang værdsætter forskellige kulturelle og sociale baggrunde. Dette princip handler om at skabe inkluderende arbejdsmiljøer og samarbejde med mangfoldige samfund for at forstå og håndtere impact i forskellige kontekster.

Impact ledelse har som et klart omdrejningspunkt fokus på at inddrage forskellige interessentgrupper, herunder forbrugere, medarbejdere, investorer og samfund og ser mangfoldighed som en kilde til styrke og som søger at fremme samarbejde på tværs af forskellige grupper og sektorer, samt erkendelse af, at ens handlinger og beslutninger også påvirker det omkringliggende økosystem.

Edge-effekt og innovation

Fullerton bruger selv begrebet edge-effekt, som en måde at beskrive, de særlige forhold eller egenskaber der findes ved grænserne af et økosystem. Det refererer til det faktum, at overgangszonen mellem to forskellige økosystemer eller habitater ofte har unikke karakteristika, der adskiller sig fra det, der findes i de indre dele af hvert økosystem, fx en organisation eller dele af samfund.

I en sådan overgangszone opstår der på sin vis plads og rum til ideer og forstyrrelser, der kan føre til øget kreativitet og innovation. Når organisationer udsættes for forskellige tilgange og løsninger, kan de udvikle nye og mere effektive metoder til at opfylde deres mål. Dette kan omfatte alt fra regenerativ produktion og optimering af forsyningskæder til sociale initiativer og naturbevarelse. Som impact leder vil man naturligt have en nysgerrighed i at afsondre samarbejder i eget og udvidet økosystem, med henblik på at innovere.

Hvad er det interessante ved regenerativ økonomi og impact ledelse?

Det spørgsmål stillede jeg mig selv, da jeg egentlig var halvvejs gennem artiklen. I min optik er det interessant på to niveauer:

1: Det visionære og ambitiøse i at begge dele taler ind til en ny måde at tænke, agere og handle på. At det for alvor er nødvendigt med nye principper for både ledelse og økonomi. Vores organisationer kan ikke leve i isolation eller eksistere i fremtiden, hvis de kun har én økonomisk bundlinje. Sidst men ikke mindst, at Fullertons principper og impact ledelse endeligt gør op med:

• At ressourcer er uendelige i mange generationer fremover.
• At skabe profit er den eneste måde, en virksomhed kan skabe værdi på.
• At det, du ikke gør som virksomhed, vil få betydning, især i dine medarbejderes øjne

2: De handlingsorienterede værktøjer, som både ligger i Fullerton og impact-ledelse begrebet. Her nævner jeg kort, dem jeg selv har erfaring med på et praktisk niveau:

• At mapping af eget økosystem, indsigt i interessenters behov og de omkringliggende omgivelser er afgørende for ens evne til at skabe værdi, både økonomisk, socialt og miljømæssigt
• At multi-perspektivering og diversitet har betydning i forhold til at kunne lære, innovere og arbejde kreativt
• At betingelser for liv i organisationer fremmes mere, når ledere bevidst arbejder med et økosystemperspektiv, frem for hierarkier