Virksomhedsaktivisme, håb og katedraltænkning

Læs om tre væsentlige ledelsesbegreber for ledere i 2025. Katedraltænkning, virksomhedsaktivisme og håb.

Louise Møller, stifter af Re-lab og skribent hos Impact Insider

Ledelse anno 2025.

År 2025 er skudt i gang med kongetale og en lidt mere dystopisk af slagsen fra statsministeren. Det her er ikke en ny tale i skrevet form, men en indsigt i udvalgte ledelsesdiscipliner som jeg finder vigtige at fremhæve set i lyset af de situationer virksomheder og samfund står over for.

Ingen får længere suppen galt i halsen, når de hører om kriser eller krige. Vi har vænnet os til at være i en slags alarmberedskab og ”prepping-mode”, og meget kommunikation, økonomi og medieopmærksomhed er også rettet mod varslinger, dommedagsprofetier og bekymringer. Det kollektive narrativ er blevet at fremtiden udelukkende indeholder reducering af tryghed, livskvalitet og naturlige ressourcer.

Og der er sandheder i det narrativ og i den stemme, der siger at vi er fortabte og at sandsynligheden for at vi ”overkommer” de mange kriser og returnere til en form for normalitet er lille. Men det skyldes i min optik at vi i langt høj grad symptombehandler en palliativ patient mere end vi gør os umage med at finde en kur.

Midt i al den morads og ukomfortable situation er der også noget som kalder på en opmærksomhed og på at blive taget seriøs. Det er den stemme, der repræsenterer en tættere forbindelse til vores oprindelige plads i en langt større helhed, nemlig et dybere forhold til naturen og til at blive mere forbundet til de økosystemer vi er en del af. Der er at kunne bevæge os, mennesket ned fra en ophævet plads vi i mange år har taget for i stedet at indfinde os blandt de mange andre arter, der også er afhængig af denne planet. 

Samme stemme fortæller at det kræver opbrud og ændring, at status quo og bæredygtighed ikke kan eller bør udgøre svaret på alle vores bønner, at vi skal øge vores ambitioner og kræve reel transformation af de mange dominerende faktorer vi indtil nu har ladet os styre af, heriblandt evig vækst, øget produktivitet, lineær tænkning og en ”skaf-brug-smid væk” kultur.

Sådan en transformation sker ikke ved at fortsætte med samme tilgang til hverken ledelse eller til at skabe levedygtige organisationer på. Der er omtrent 3,8 millioner års viden fra naturen at trække på hvis vi ville, samt mere kulturelle og filosofiske begreber at ty til, såsom virksomhedsaktivisme, håb og katedraltænkning. Tre ord, som jeg i regi af konsulenthuset Re-lab beskriver nærmere i den kommende bog om regenerative transformationer, og tre ord som skal være en central del af fremtidens ledelse og politisk retorik. De er ikke hele kuren på vores nuværende situation eller på såkaldte vilde problemer, men de er solide ingredienser.

Der er stor indbyrdes sammenhæng mellem de tre begreber, men for nemhedens skyld får de hver et uddybende afsnit, hvori jeg drøfter og relaterer deres betydning i forhold til ledelse anno 2025.

Virksomhedsaktivisme

Før du afviser aktivisme som noget trip trap tresserbevægelse med banner og demonstrationer, så mere se aktivisme som en ledelsesevne til at udfordre status quo og til at bryde med usunde systemer, uretfærdighed, forældede strukturer eller ødelæggelse af mennesker og natur. Som en evne til at se ud over det gængse og aktivt tage ansvar for at skabe ændringer. Mere ”kommercielt” kan det udtrykkes som ” if you breake it, you own it”, overført til de problemer, beskadigelser eller ødelæggelser på klima og/eller mennesker, som ens virksomhed kan have påført.

Det drejer sig ikke kun om at erkende problemet, men også om at tage ansvar og handle på det. Som en aktivistisk leder er du hverken passiv eller afventende; tværtimod tager du initiativ. Du er klar over, at en udfordring af det etablerede og konforme kan medføre utilfredshed blandt kunder, brugere eller samarbejdspartnere, kritiske kommentarer eller endda udelukkelse fra visse netværk og relationer.

At bruge sig selv som person, ens virksomheds brand eller produkt til at skabe ændringer i større skala kan være angstprovokerende. Men se bl.a. på Tonys Chocolonely, der gennem chokolade vil komme slaveforhold i kakaobranchen til livs, eller Ben & Jerry, der med et meget genkendeligt mærke og simpelt produkt, is, vil gøre op med social ulighed i samfund. Senest Clausens Fiskehandel i Aarhus, der siger nej til opdræt i fiskeri og som ved det påvirker deres økonomiske bundlinje, men som med garanti øger den etiske og moralske anseelse.

Aktivisme finder sted i dag og mange virksomheder bruger det til at positionere sig og til at markere en utilfredshed med tilstandene i både livsforhold, økonomisk ulighed og overforbrug af jordens ressourcer. Når vi desværre ser en vis tilbageholdelse eller bekymring hos en leder, som har lysten til at være mere aktivistisk, undlade at træde frem skyldes det ofte at de ikke har et svar, en løsning, et forslag eller konkret plan for alternativet. Når initiativet til et opgør ikke følges op med mere konkrete forslag, så mister det ofte gehør eller resonans hos flertallet. Der skal være et element af handling bag aktivismens intention.

Hvis dette ikke var tilfældet, ville der nok være flere ledere, beslutningstagere og politikere der turde tage et endelige opgør med vores økonomiske modeller og det altoverskyggende fokus på BNP, blot for at tage nogle af de lidt større grundpiller i det system, som står over for et skifte af uset karakter.

At forblive passiv, sågar stilletiende og tavse er også en form for aktivisme, hvor ledere og beslutningstagere godtager eller acceptere en fortsættelse af det uhensigtsmæssige. At være neutral eller passiv er måske det værste vi kan forestille os i en situation, hvor ikke bare metakriserne svømmer ind over os, men også at være del af arbejdspladser, hvor der ikke gøres op med stigende arbejdspres, mistrivsel, rigide strukturer eller manglende ligestilling og respekt.

Modsvaret til passivitet eller neutralitet bliver i min optik serveret som en presbold fra både mulige kandidater og kunder, der kræver bedre forhold, tillid, større transparens og et højere formål end blot profit og økonomisk vækst. Vi ser selv en tendens til at flere medarbejdere og ledere, som  vi i Re-lab kalder ”Grønne arbejdere” vælger job og arbejdsplads efter, hvor grøn og ambitiøs en virksomhed er på klimaspørgsmål og trivsel.

Håb som strategi

Men for at aktivisme ikke skal ende ud i udmattelse og følelsen af at tage OL-stafetten i hånden uden egentlig at kende den lange løberute, så kræver det at ledere også finder håb og anvender det mere strategisk i forhold til sine omgivelser og indflydelse.

I vores moderne, teknologisk drevne samfund står håbet som en central og ofte misforstået følelse. For nogle er håb en katalysator for social forandring og personlig udvikling, mens det for andre er en illusion, der afleder opmærksomheden fra virkelighedens grusomhed og de strukturelle problemer, vi står over for. Håbet må ej blive et tæppeslør for realiteterne eller forbindes med følelsen af perfektionisme og social status hos individet.

Den sydkoreanske filosof Byung-Chul Han er blandt de filosoffer, der har et kritisk syn på håbets rolle i det moderne samfund. Han beskriver, hvordan håb er blevet en form for pres, der binder individet til en endeløs jagt på præstation og selvoptimering. I en verden, hvor individuel succes og produktivitet er målet, bliver håbet ikke længere noget, der giver trøst og mening, men snarere en indre tvang. Denne forbindelse mellem håb og optimering er skadelig og direkte farlig i en tid, hvor mange sorte skyer samler sig på himlen og er ikke det håb skal associeres med.

Ifølge den tyske filosof Ernst Bloch er alle de vigtigste forandringer i menneskehedens historie skabt ud fra et håb. Et håb, som nogen havde mod til at realisere. Håbet er ikke en naiv drøm, men en realistisk stræben efter forandring, hvor “det endnu ikke”, men håbefulde hjælper os med at se potentialet i fremtidige muligheder.

Håb som strategi kan handle om at fokusere på muligheder frem for begrænsninger, at være sig bevidst om at beslutninger træffes i nutiden og derfor kan forandres i fremtiden. Det er en drivkraft for ledere og organisationer til at arbejde mod en bedre fremtid, selv når udfordringerne virker overvældende eller når fremtiden som den franske filosof Jacques Derrida påpeger både kan karakteriseres som værende en uforudsigelig fremtid, en potentiel fremtid, en fremtid med uopfyldte ønsker uden at noget tages for givet eller som en fremtid, der åbner sig som et “overskud”, som vi konstant nærmer os, men aldrig helt kan indfange eller afslutte.

Når håb anvendes i en ledelsesmæssig kontekst, skaber det en kultur præget af entusiasme og opmuntring. Her ses modgang som noget midlertidigt, der kan overvindes, i stedet for som et endeligt nederlag. Håb giver energi til at fortsætte, finde nye løsninger og tage velovervejede risici. Ledelse handler derfor ikke kun om realistisk planlægning, men også om at støtte menneskelig vækst og trivsel, hvilket bygger på et håb om, at fremtiden kan blive bedre for alle. En leder, der integrerer håb i sin praksis, arbejder ikke kun mod visionære mål, men skaber også et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at udfordre den nuværende situation og arbejde for positive forandringer.

Den sidste af de tre ledelsesevner jeg vil fremhæve og opfordre til at flere træner i det nye år er katedraltænkning. Katedralttænkning er en evne til at tænke længere frem end de kvartalsvise afrapporteringer til bestyrelser eller investorer som er en naturlig del af mange virksomheders hverdag. Begrebet relaterer sig til middelalderen, hvor ingeniører, arkitekter og designer satte sig for at skabe monumenter og bygninger, som de aldrig selv ville se det færdige resultat af, men trods den erkendelse gik de alligevel i gang. Deres ønske var at glæde og inspirere fremtidens generationer, og naturligvis også for eget eftermæles skyld.

I 2025 skal katedraltænkning i ledelse også ses i relation til det, der kaldes intergenerationel retfærdighed. Intergenerationel retfærdighed er ikke kun et politisk anliggende med bl.a. en forholdsvis nyudnævnt EU-kommissær, der skal sikre at beslutninger eller investeringer der har negativ indvirkning på bl.a. klimaet bliver reduceret og forhindret. Det er også et virksomhedsanliggende, særligt i bestyrelser og topledelse, hvor investeringer og positionering ofte drøftes.

Katedraltænkning er ikke kun at kunne forestille sig fremtiden gennem scenarieøvelser eller fremtidssignaler, det er også at være kritisk på egen virksomheds indflydelse på og påvirkning af de resterende økosystemer. Hvem er det i bund og grund virksomheden er til for? Tænk på at mange danske koncerner i dag blev skabt ud fra et kærlighedsforhold til en ægtefælle eller familiemedlem (insulin, enzymer, stomipose) og som skulle hjælpe sygdomsramte – ikke en håndfuld aktionærer.

Katedraltænkning kan med fordel anvendes som en del af det strategiske arbejde i virksomheden, når organisationens formål skal udarbejdes, og når I overvejer jeres position og eftermæle. Jeg ved det både kræver et opgør med en række nutidige KPI´er, forventninger fra investorer eller borgere (hvis det er offentlig sektor), og at der skal indarbejdes andre succeskriterier, bundlinjer, målsætninger og perspektiver. At træne katedraltænkning som en del af sin ledelsespraksis kan også give en indsigt i, hvad der i givet fald blokerer for en overgang fra det jeg kalder konventionel til regenerativ ledelse.

De tre ledelseselementer jeg her fremhæver, er et kort uddrag af den transformation som jeg og medforfatter til bogen Signe Skall Toke anbefaler ledere og virksomheder, der ønsker at gå skridtet videre fra bæredygtighed og status quo til et mere regenerativt stadie i ledelse, virksomhedsudvikling og organisationsdesign. 

Artiklen er også udgivet hos Impact Insider https://impactinsider.dk/kronik-virksomhedsaktivisme-haab-og-katedraltaenkning-ledelse-anno-2025/

    relaterede artikler

Autonomi og selvledelse

Impact på formel

.
Ledelse med fokus på tre bundlinjer og positiv indvirkning på samfund og klima

Ledelse i den offentlige sektor

I dette afsnit taler Louise Møller med Bo Leervad fra Holstebro kommune om ledelse i den offentlige sektor, og om at være bedre til at vise sårbarhed, mod og lysten til at indgå partnerskaber for sammen at løse samfundsmæssige problemer.
Ledelse med fokus på tre bundlinjer og positiv indvirkning på samfund og klima

Freelance Revolution

Jon Younger er founder af Freelance-Focus, skribent for Forbes og er en af de førende inden for platforme og markedspladser. Han har fokus på den revolution vi er vidne til rundt om i verden ...

Kontakt

Vil du høre mere om, hvordan vi kan hjælpe eller tale med os om arbejdsliv, ledelse og organisationsudvikling, så skriv gerne til os på hello@re-lab.dk.

Her kan du også lave en forespørgsel på et inspirationsoplæg eller et skræddersyet foredrag.

Re-lab
Telefon: + 45 25335144 / +45 93861871
Mail: hello@re-lab.dk
Cvr: 44675196