Bæredygtighed har gjort sit indtog i ledelsestænkningen. Men regenerativ ledelse er ikke noget, der kan gennemføres med et snuptag. Det kræver dybe forandringer af organisationens praksis og selvforståelse.

Interessen for regenerativ ledelse har i Danmark været stigende de seneste år. Det er forståeligt nok, for det regenerative paradigme tilbyder en helhedsorienteret tilgang til mange af nutidens udfordringer. Men hvad sker der, når konsulenterne er smuttet, projektmidlerne er brugt, og et andet ledelseskoncept er kommet på mode?

Vi vil gerne advare imod, at den regenerative tilgang behandles overfladisk, som et quick fix eller et selvudviklingskursus for ledere. Lederkurser kan være gode til at blive inspireret og lære vigtige ting om ens egen praksis. Men hvor transformative er de regenerative ledelseskurser egentlig? Får lederne forandret organisationens kultur, de institutionelle praksisformer, erkendelser og værdier, når de vender tilbage til arbejdspladsen?

Regenerativ ledelse indebærer, at man ændrer organisationens logikker og praksisser grundlæggende. Dette kan gøres inkrementelt, men det er en omfattende og tidskrævende proces. Den kræver, at ledere og beslutningstagere er villige til at holde fast i en systemforandrende dagsorden.

Hvad er regenerativ ledelse?

Den regenerative tænkning er helhedsorienteret og omfavner arbejdet med både indre og ydrebæredygtighed.

En regenerativ tilgang sigter ikke bare mod at reducere de skader, vi forvolder, men på at revitalisere de indre og ydre økosystemer: at skabe bedre balance i brugen af menneskelige og naturlige ressourcer og udvise større ansvarlighed over for mennesker, natur, klima og samfund.

I en organisatorisk kontekst kan det blandt andet ske gennem kollektive læreprocesser, hvor man udvikler ansattes, partneres og slutbrugeres evne til at samarbejde på måder, der anerkender gensidig afhængighed – både internt i organisationen og i organisationens berøringsflader udadtil.

Den indre bæredygtighed handler om arbejdsmiljø, velvære, livskvalitet og trivsel blandt medarbejderne, men også om oplevelsen og sikring af retfærdighed og balance i brugen af menneskelige ressourcer.

Den ydre bæredygtighed handler om, hvilke aftryk vores ydelser, produkter og services skaber i hele værdikæden.

En regenerativ tilgang sigter ikke bare mod at reducere de skader, vi forvolder, men på at revitalisere de indre og ydre økosystemer: at skabe bedre balance i brugen af menneskelige og naturlige ressourcer og udvise større ansvarlighed over for mennesker, natur, klima og samfund.

I en organisatorisk kontekst kan det blandt andet ske gennem kollektive læreprocesser, hvor man udvikler ansattes, partneres og slutbrugeres evne til at samarbejde på måder, der anerkender gensidig afhængighed – både internt i organisationen og i organisationens berøringsflader udadtil.

At skabe en regenerativ organisation kan godt gøres langsomt, men ikke halvt. Og det kræver nogle svære og til tider dilemmafyldte valg.

Det handler også om at understøtte en bæredygtig dagsorden, for eksempel ved at arbejde med cirkulær økonomi og stille krav til sine samarbejdspartnere og underleverandører i form af regenerative forretningsmodeller og værdikæder. Overordnet set betyder det at understøtte en organisatorisk kulturforandring, der viser, hvordan vi alle er forbundne, og at det ikke er et tilvalg, men et vilkår.

Hvorfor er regenerativ ledelse vigtig?

Rovdrift på naturens ressourcer er fællesnævneren bag en lang række kollektive kriser: klimaforandringer, faldende biodiversitet, tørke, skovbrande, skybrud, oversvømmelser, tsunamier etc. Vores overforbrug af menneskelige ressourcer medfører trusler mod vores fysiske eksistens og mistrivsel i form af stress og udbrændthed.

Regenerativ ledelse er en måde at bygge bro fra individuelle (private) adfærdsændringer til det institutionelle og systemforandrende niveau i vores samfund. Det er sværere, end det lyder, og der er mange faldgruber.

For det første er vores organisatoriske og økonomiske systemer ofte indrettet efter agile logikker, som kalder på konstante forandringer frem for varige tiltag. Det betyder også, at finansieringen af forandringstiltag ofte er kortsigtet. Derfor risikerer bæredygtighedsindsatser i en organisation at blive overfladiske og måske tage form af ’greenwashing/social washing’.

For det andet er organisationer sjældent ambitiøse nok i forhold til den regenerative dagsorden. Der kan for eksempel være forskellige forretningsmæssige bekymringer på spil. Resultatet bliver, at man kun gør det halvhjertet og ikke gennemfører en egentlig regenerativ omstilling.

For det tredje er der fare for, at investorerne, bestyrelsen og topledelsens forestillinger om en kulturændring i organisationens interne praksisser og værdikæde undervurderer, hvad det rent faktisk kræver. Risikoen er, at de påbegyndte psykologiske og læringsmæssige forandringer, som er blevet sat i værk, forsvinder, i det øjeblik konsulenterne går ud ad døren.

At skabe en regenerativ organisation kan godt gøres langsomt, men ikke halvt. Og det kræver nogle svære og til tider dilemmafyldte valg. Tillige kræver det en anerkendelse af, at man kontinuerligt må genbesøge og give opmærksomhed til den læringsmæssige og psykologiske dimension, der er helt afgørende i arbejdetmed mennesker og deres arbejdsindsats.

Nøglen til bæredygtig omstilling

Tre ting er afgørende for regenerativ omstilling: Mod, analyse og tid. Hvis man vil lykkes med omstillingen, kræver det mod til at arbejde med nye dimensioner i organisationen, til at se på nye typer af viden, til at undersøge nye logikker for vækst, profit og værdi og til at koble menneskelige ressourcer med den måde, man forstår sin organisations aftryk på.

At analysere organisationens bæredygtigheds-impact er et omfattende arbejde, der kræver, at man gennemgår en lang række aktiviteter: værdikæder, organisationens berørte ESG-parametre, cirkulær økonomi og genanvendelsesmuligheder, CO2-regnskaber, leverandør-portefølje og så videre.

Inden for mere sociale og governance-orienterede aktiviteter vil man for eksempel se på interne
arbejdsvilkår, herunder nytænkning i forhold til forskellige livsomstændigheder hos de ansatte, og hvordan det påvirker muligheder for rummelighed og inklusion.

Arbejdet kan også omfatte grundige overvejelser om talentfastholdelse og kompetenceudvikling. I en bæredygtighedskontekst handler det blandt andet om oplevelsen af mening blandt medarbejderne og forebyggelse af arbejdsintensivering, og med det en afstemning af performancemål og KPI’er.

Det hele tager tid, både i lineær og cirkulær forstand. For man skal udvikle metoder til både at aflære gamle logikker og praksisser og øve sig på nye. Vil man forandre det psykologiske mindset, må både ledelse, medarbejdere, slutbrugere og partnere være indstillet på en vedvarende dialogisk proces, hvor bæredygtighed forbliver på dagsordenen, når indsatsen er slut.

Mere end vinduespynt

Det regenerative perspektiv kræver en grundlæggende nytænkning af organisationens rolle i samfundet. Det stikker dybere end bare at tilpasse sig eksisterende ESG-standarder. Det indebærer en involvering med alle berørte – både mennesker og natur – og en systemisk forståelse af gensidig afhængighed og et ansvar for at minimere organisationens negative påvirkning og for at revitalisere vores samfund, natur og miljø.

Det udfordrer det traditionelle vækstparadigme. Skeptikere anser ofte regenerativ omstilling som utopisk, muligvis kun tilgængelig for de privilegerede. Desuden er der bekymringer om, at nedsat økonomisk vækst vil reducere velfærd og øge ulighed. Spørgsmålet er i sidste ende: Vil ledere og investorer gå forrest med en omfordeling og prioritering af ressourcer, som sikrer en mere lige og bæredygtig velfærd uden overforbrug?

Her er et enkelt lederkursus ikke nok. Der er brug Der er brug for kollektive, organisatoriske forandringer, som forpligter på den lange bane.