Af Bodil Elgaard Andersen, chefkonsulent i Dansk Selskab for Patientsikkerhed
Søren Dalager Petersen, formand for Forsikringsforbundet i LB Forsikring
Louise Møller, stifter af Re-lab, forfatter og ledelsesrådgiver
Arbejdsmarkedet gennemgår en accelererende transformation. Ifølge Forum for Fremtidens Arbejdsmarked står vi over for en virkelighed, hvor arbejdsstyrken stagnerer, og flere ældre skal blive længere på
arbejdsmarkedet. Det kræver fleksible arbejdspladser, der kan tilpasse sig skiftende behov og samtidig sikre trivsel og engagement for alle medarbejdere (KL, 2025). Samtidig peger forskningen på, at psykisk
arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel direkte påvirker både præstation og velbefindende.
I lyset af disse samtidige og komplekse udfordringer bliver det tydeligt, at den traditionelle HR-praksis – ofte administrativ, reaktiv og fokuseret på compliance – ikke længere er tidssvarende. For selv om mange virksomheder allerede har udviklende HR-enheder, er der et voksende behov for, at HR rykker fra at være en støttefunktion til at blive en strategisk motor for bæredygtige og livgivende arbejdspladser. Regenerativ ledelse og cirkulært arbejde tilbyder HR nye værktøjer til at gentænke sin rolle. De viser, hvordan organisationer kan designe arbejdsliv, hvor ressourcer – tid, energi, relationer og feedbackkapacitet – ikke blot anvendes, men også regenereres, så både mennesker og systemer trives på lang sigt.
Et team under pres – LB Forsikring som case
Kan arbejdet med regenerativ ledelse i et lille ledelsesteam skabe en positiv bevægelse, der spreder sig til medarbejdere og videre i organisationen? Det spørgsmål stillede chefkonsulent Bodil Elgaard Andersen og
fællestillidsrepræsentant Søren Dalager Petersen i forbindelse med deres masterprojekt ved Aalborg Universitet.
Undersøgelsen blev gennemført i en afdeling i LB Forsikring gennem et aktionsforskningsprojekt, der
involverede forskere, ledere og medarbejdere. Målet var at skabe viden og læring i fællesskab. Det er vigtigt at understrege, at disse observationer afspejlede et øjebliksbillede, og at afdelingen, på baggrund af aktionsforskningsprojektet, siden igangsatte en række initiativer for at styrke trivsel og intern kommunikation.
Ved projektets start stod det klart, at teamet var under stort pres:
- Medarbejderne følte sig distanceret fra kolleger og organisationen.
- Feedbackkulturen var begrænset, og mange savnede tid til fordybelse.
- Højt arbejdspres skabte frustration og lav energi.
Som en leder beskrev det:
“Vi har slet ikke forbundet os til organisationen. Vi ligger bare og sejler rundt.”
Frustrationerne blev vurderet som systemiske – altså at teamet var afkoblet fra det økosystem, det indgik
i – hvilket påvirkede både trivsel og produktivitet. For at genetablere relationerne blev lederne introduceret til øvelserne:
Økosystemisk mapping:
Her kortlagde lederne deres relationer internt og eksternt og vurderede, hvor de kunne påvirke relationer og dynamikker positivt. Øvelsen gav overblik over, hvor afkoblingen havde rod, og hvilke forbindelser der kunne styrkes.
DNA-hjulet:
I øvelsen reflekterede lederne over egne styrker, roller og fremtidsønsker for ledelse. Øvelsen åbnede
for dyb selvrefleksion og gav mulighed for at formulere konkrete mål for ledelse, der understøtter trivsel,
energi og relationel sundhed. Resultatet var en erkendelse af, at forandring måtte
starte indefra:
“Der ER jo rent faktisk noget i det her work/life balance. Vi vil gerne have, at folk går hjem med overskud til et liv uden for arbejdet.”
(citat fra en deltagende leder)
Med ny indsigt i eget ledelsesrum testede lederne en konkret prøvehandling: gåture væk fra skærmen,
hvor medarbejdere kunne tale åbent om udfordringer og muligheder. Refleksioner blev samlet op på en
fælles tavle, synlig for alle, så input kunne omsættes til handling. Denne øvelse illustrerer, hvordan små,
konkrete eksperimenter kan skabe energi og trivsel, som gradvist spreder sig til hele teamet og videre
ud i organisationen.
Cirkulært arbejde som ramme for regeneration
Den tilgang som casen arbejder med inden for regenerativ ledelse, bliver endnu stærkere, når den
kombineres med cirkulært arbejde (engelsk version: Circular Work” og forkortes fremover som CW). Det er et begreb, som Christine Ipsen og kolleger ved DTU har afdækket, og som anskuer arbejdet som
en cyklus af ressourcer: tid, mental energi, sociale relationer og feedbackkapacitet, der kan regenereres
fremfor at blive tømt og brugt op.
Fire centrale principper i CW:
- Ressourcer som fornyelige: Tid, energi og relationer skal behandles som genopbyggelige, og ikke som lineære eller udtømmelige.
- Systematisk regeneration: Organisationer skaber strukturer, der forhindrer udnyttelse, fx ved at indføre pauser, refleksioner, fordybelsestid og som forhindrer i at øge mængden af aktiviteter såsom lange møder.
- Feedback og respons: Processer skal skabe output og samtidig give mulighed for læring og genopbygning af ressourcer.
- Arbejdet som livscyklus: Energi og relationer regenereres løbende, fremfor at output alene
er målet. Her erstattes årshjul bl.a. med et mere cyklisk design, der tager højde for balancen mellem produktivitet og regenerering på forskellige organisatoriske niveauer.
LB Forsikring-casen viser, hvordan CW omsættes i praksis gennem små øvelser som gåture og idétavler, der styrker både medarbejder og leders trivsel samt teamets samlede produktivitet. Der er langsigtede effekter ved regenerative eksperimenter, også selv om de starter i det små – med ledernes egen refleksion og konkrete praksisser eller fra en mere central position, nemlig HR, der er optaget af trivsel, performance og de psykosociale forhold på arbejdspladser.
Og selv små initiativer kan skabe kulturændringer, hvor relationel næring og feedback bliver en naturlig del af hverdagen. Kombinationen af regenerativ ledelse og CW viser, at HR kan designe arbejdspladser som levende systemer, hvor energi, tid og relationer cirkulerer og regenereres over tid. Det er noget, vi ser blive en markant forskel på nutidens og fremtidens HR.
Fremtidens HR: 2035 – fra administration til People & Purpose
Om ti år vil HR se markant anderledes ud, end vi kender det i dag. Funktionen vil bevæge sig væk
fra at være en administrativ støtte og i stedet blive en central strategisk driver af mennesker, formål
og organisatorisk design. I den udvikling vil HR formentlig få nye betegnelser som People & Purpose,
Workforce Architecture eller Human Capital Design – begreber, der alle signalerer et skifte mod en mere
helhedsorienteret forståelse af arbejdsliv og organisation.
HR’s rolle vil blandt andet være at designe team- og kompetenceøkosystemer, hvor medarbejdere kan
bevæge sig fleksibelt mellem projekter og roller. Mange organisationer vil nedtone hierarkiske strukturer til fordel for mere medledende og netværksbaserede organisationsdesigns, hvor ansvar og beslutningskraft er fordelt bredere. Samtidig bliver HR ansvarlig for at implementere arbejdsprocesser, der sikrer energi, restitution og en reel balance i (arbejds)livet – ikke blot som et trivselstiltag, men som en integreret del af organisationens performancegrundlag. Med hjælp fra data og kunstig intelligens vil HR kunne måle trivsel, engagement og performance i realtid og dermed forebygge problemer eller forstærke eksisterende tiltag langt mere præcist end i dag.
Og måske vigtigst: HR vil have et eksplicit ansvar for at sikre, at organisationens formål, kultur og værdier omsættes i praksis, så de ikke kun står i en strategi, men også kan mærkes i hverdagen. En af de mest markante forandringer bliver dog, at HR udvikler sig til at være formålsvogter for organisationers trivselsøkonomi, på lige fod med økonomiafdelingens ansvar for den finansielle
bundlinje. Hvor økonomi længe har været det primære styringsparameter, vil fremtidens organisationer i højere grad arbejde med sameksisterende bundlinjer: økonomi, klima/miljø og trivsel. Det betyder, at strategiske beslutninger ikke kun handler om, hvad organisationen producerer (og tjener penge på), men også hvordan produktionen sker – eksempelvis gennem en klimavenlig og ansvarlig forsyningskæde – samt under hvilke vilkår medarbejderne arbejder.
Ifølge Wellbeing Economy Lab (WELA, 2025) er en stærk trivselsøkonomi med til både at øge engagement, kreativitet og produktivitet samt sænke sygefravær. Dermed bliver trivsel ikke længere betragtet som en blød sidegevinst, men som en strategisk bundlinje, der kan udvikles, måles og styres på samme niveau som finansielle resultater.
LB Forsikring-casen illustrerer dette i praksis: små regenerative tiltag som gåture væk fra skærmen eller idé-tavler med fælles refleksioner viste sig at øge både medarbejdernes overskud og teamets samarbejde. Når HR systematisk måler og forankrer effekten af sådanne initiativer, bliver trivsel en dokumenterbar faktor, der direkte bidrager til organisationens langsigtede bæredygtighed og værdiskabelse. Fremtidens HR vil dermed have en langt mere strategisk position, hvor funktionen er med til at sikre en balanceret udvikling mellem økonomisk robusthed, bæredygtige produktionsformer og medarbejdernes og ledernes trivsel. HR bliver den aktør, der kan skabe sammenhæng mellem formål, innovation og resultater, og som sikrer, at organisationer i 2035 ikke kun er økonomisk levedygtige, men også socialt og menneskeligt bæredygtige.
