For fremtidens organisationer, mennesker og beslutninger
Langt de færreste ledere vil mene, at de er tilhængere af degenererende praksisser så-
som magtudøvelse, systematisk eksklusion eller forbrug langt over de planetære grænser. Ej heller, at de synes, at egen vinding, status og magt er vigtigere end kollektiv trivsel, ansvar for omverdenen og et
levedygtigt miljø. Faktum er bare, at en rigtig stor del af danske ledere er med til at videreføre og opretholde gamle vaner, selv når de måtte ønske noget andet.
Biasbevidst ledelse er hertil en moderne, refleksiv ledelsespraksis, der handler om at kunne identificere, forstå og håndtere ubevidste tanke- og adfærdsmønstre, som kan føre til systematiske fejl i beslutningstagning og fastholde uhensigtsmæssige praksisser i organisationer og samfund.
Disse indbyggede fejl i tænkning, system og kultur kan blandt andet undertrykke diversitet og innovation, skabe uretfærdig favorisering og mistrivsel i teams, forstærke magtasymmetrier og ulige muligheder samt hindre realisme, langsigtet tænkning og helhedssyn. I en regenerativ ledelsestilgang, som arbejder helhedsorienteret og systemisk med både bæredygtighed, trivsel og forebyggelse af stress (Hersted, 2024), spiller biasbevidst ledelse en central rolle i at realisere potentialet. Gennem bevidst træning kan ledere modvirke bias og dermed skabe mere retfærdige, inkluderende og langsigtede beslutninger, der fremmer både menneskelig trivsel og organisatorisk udvikling.
Ifølge Christina Lundsgaard Ottsen og Sara Louise Muhr (2021) handler det om at skabe inkluderende miljøer, hvor diversitet ikke blot tolereres, men aktivt inddrages som et centralt element i beslutningsprocesser. Ved at udvikle en “mental lederfitness” gennem adfærdsledelse, digital ledelse og inkluderende ledelse kan bias blive en forhindring snarere end en hjælp jf. deres bog Biasbevidst ledelse. Derudover fremhæver forfatterne, at biasbevidst ledelse understøtter beslutningskvaliteten ved at fremme diversitet som en aktiv komponent – ikke blot som symbol eller ansvarlighed – og dermed muliggøre bæredygtige, langsigtede strategier og præcisering af FN’s verdensmål. Håndtering af bias bliver dermed en vigtig opgave for organisationer, der både vil excellere som attraktiv arbejdsplads, og som stræber efter solide, bæredygtige eller sågar regenerative resultater.
Katherine W. Phillips (2014) fremhæver, at diversitet fremmer bedre beslutninger via kognitiv spænding og
udfordring af antagelser. Cass Sunstein & Reid Hastie (2015) advarer mod gruppearbejde med lav modstand
(“groupthink”), der fører til falsk konsensus og manglende kritisk tænkning, og Jean Piaget (1976) påpeger, at
kognitiv udvikling kræver forstyrrelse, hvilket bias ofte modarbejder ved at fastholde stive mentale skemaer.
Hvis man lykkes med at dæmme op for usunde bias, vil den enkelte virksomhed og teamet høste markant bedre resultater.
Centrale former for bias i HR og ledelse
- Lighedsbias (affinity bias): Tendensen til at
ansætte eller fremme personer, man kan spejle
sig i og har god kemi med.- Glorieeffekten (halo-effekt): En enkelt positiv
egenskab – som f.eks. udadvendthed – får lov
at overskygge andre, måske mere relevante
faktorer.- Nærhedsbias (recency bias): Man lægger mest
vægt på det, der er sket for nylig, frem for at
vurdere helheden over tid.- Overvurdering af egne evner (overconfidence
bias): Man undervurderer risikoen for egne fejl
og overser kompleksitet i beslutninger.
Bias i medarbejderrejsen og overvurdering af talent
I praksis viser bias sig ofte i form af magtudøvelse og en tendens til at overvurdere både eget og andres talent. Der er i danske virksomheder en tilbøjelighed til at tolke udadvendthed og selvsikkerhed som tegn på talent. Dette kan føre til favorisering, hvor bestemte typer medarbejdere prioriteres, mens andre – med måske lige så stort potentiale – overses. Samtidig peger studier på, at ledere ofte gør ubevidste antagelser om, hvad der er “normalt”. Det ses blandt andet i en tendens til at favorisere medarbejdere, der ligner én selv i alder, person-
lighed eller baggrund.
Det betyder, at introverte eller neurodivergente personer risikerer at blive overset og ekskluderet fra udviklingsmuligheder og anerkendelse.Hertil kommer, at ledertitlen og lederrollen, som den anvendes i langt de fleste organisationer i dag, er præget af de senere års New Public Management-tankegang, hvor lederrollen ofte opfattes som en anerkendelse af den enkeltes præstationer, det vil sige dem, lederen har realiseret egenhændigt. Det er et skulderklap af stor betydning, og som giver status både i og uden for organisationen. For mange medbringer det en følelse af stolthed, og for nogle følger også ydmyghed, ansvarsfølelse og pres.
I enhver leders udvikling, er der en afgørende balanceakt mellem magt og ydmyghed. En af de helt store ud-
fordringer for mange ledere er det, forfatteren Kim Scott (2019) kalder “magtens illusion”. Magtens illusion er,
at lederen fejlagtigt tror, at deres succes skyldes deres enestående kompetencer og intelligens. Scott påpeger, at denne tro kan være en fælde, der fører til arrogance, hvor lederen begynder at tro, at de ved bedre end andre, blot fordi de er blevet forfremmet (en slags overconfidence bias). Øv dig derfor i ydmyghed, og bevar reelle kritikere tæt på dig gennem hele karrieren, så den særbehandling, der kan komme med ledelses-
rollen, ikke stiger dig til hovedet.
I performance management, som vi stadig ser blive praktiseret i virksomheder og den offentlige sektor,
bliver feedback ofte farvet af relationer, køn og alder, og når det gælder løn og forfremmelse, skaber bias ulige vilkår, hvilket blandt andet fører til højere medarbejderomsætning blandt minoriteter. Denne form for ulighed skader ikke kun retfærdighed og inklusion, den går også ud over engagement, innovation og bundlinje
og svækker samtidig virksomhedens employer brand. En opmærksomhed for HR er derfor at bidrage til, at indretningen i organisationens fællesskaber hæmmer den nedbrydende form for magt og dæmmer op for
risikoen for, at lederne overvurderer egne eller andres evner. Det kan for eksempel gøres ved at italesætte
magten og risikoen for bias i træning af lederne, i de interne dialoger og via kompetenceudvikling.
Centrale former for bias i HR og ledelse
- Bekræftelsesbias (confirmation bias):
Man lægger mest vægt på information, der
bekræfter det, man allerede tror eller mener.- Bevarings- og optimismebias (status quo bias):
En modvilje mod forandring, hvor gamle
strukturer og vaner fastholdes, selv når de
ikke længere er hensigtsmæssige. Fortællingen
om ”at det nok skal gå”, trods en tiltagende
mængde data, der viser det modsatte.
Bias og etik i regenerering af samfund og miljø
Bias er ikke kun et problem på de indre organisatoriske linjer i virksomheden. Det har også betydning for
vores arbejde med og bidrag til omverdenen, miljø og samfund. Klimapsykolog Solveig Roepstorff forklarer,
at menneskets alarmberedskab er designet til at reagere på øjeblikkelige, konkrete trusler – ikke langsomt
voksende, fjerne katastrofer som klimaforandringer.
Dette karakteriserer et centralt kognitivt bias i klimadagsordenen: væk fra øjeblikkelig alarmering, hen imod følelsesmæssig afstand og handlingslammelse. Det kan desuden komme til udtryk som en slags “optimisme-bias”, der er særdeles interessant at arbejde med i et regenerativt perspektiv, hvor langt flere ledere, organisationer og virksomheder inden for meget kort tid skal ændre adfærd og begynde at bidrage
markant til den grønne omstilling, som en del af deres liv og arbejdsliv.
Bias er ikke blot fejl i tænkning, men spejler organisationens systemer og kræver, at ledere ikke kun identificerer bias, men tør arbejde med det, der er svært for at minimere den skadelige effekt af bias og fremme evolutionære resultater frem mod trivsel i organisationer og miljø. Som leder eller HR-rådgiver skal du således se dig selv som systemdesigner og sikre, at arbejdet med at modvirke bias ikke henfalder til gode intentioner og snakke efter den årlige trivselsundersøgelse.
Hvad kan danske virksomheder konkret gøre?
Bias er uundgåelige, men kan modvirkes med etiske rammer, der fremmer langsom og ansvarlig beslutningstagning. Vi anbefaler eksempelvis, at:
- Indføre refleksionsrum og talerunder på møder (fx ud fra sociokratiske principper).
- Arbejd med og italesæt bias. Hvilke biaspræger vores beslutninger? Opsætte måltal for adfærd og arbejd med, at der er strukturelle rammer, der fremmer arbejdet, så det ikke bliver op til den enkelte: Fx andel af blindt screenede CV’er, diversitet i shortlists, øget andel af kvinder i ledelsen,
- Inklusion via medledelse frem for hierarkiske arbejdsgange mv. Træne de faciliterende og inddragende lederkompetencer. Håndter og arbejd med ”magtens illusion” og bevarings- og optimismebias som en
Biasbevidst ledelse i en regenerativ tidsalder er ikke kun et spørgsmål om individuel opmærksom-
hed, men et helhedsorienteret HR- og ledelsesansvar. Det handler om at skabe strukturer og kulturer, som understøtter retfærdighed, etik, innovation og menneskelig trivsel.
