I årtier har organisationer forsøgt at reducere deres fodaftryk, dvs. summen af den skade, deres produktionsprocesser, services eller ydelser påfører planeten. Fodaftryk fokuserer på miljømæssig skade og skyld. Men hvorfor begynder vi ikke at fokusere på at skabe en aspirerende fortælling og positiv indvirkning i stedet? Hvorfor taler vi ikke mere om et håndaftryk, dvs. summen af alle de handlinger, organisationer foretager for at skabe en positiv indvirkning på planeten ud over blot neutralitet eller kompensation?

At dyrke et håndaftryk begynder med at gøre godt og ikke kun mindre skade. Det er langt fra et spørgsmål om status-quo og stabilitet, men om at dyrke livet i organisationer, om at vælge det gode til. Vi lever i en periode med ”Great Changes”, hvad angår organisationer. Perioden, hvor det for alvor er op til virksomhedsledere og organisationer at være bannerfører for en livsfremmende og vital fremtid. En periode, hvor organisationer er nødt til hurtigt at finde måder at løsrive sig fra grebet om den gamle hegemoniske myte om profit og magt. En periode, hvor organisationer og virksomheder har alle forudsætninger for at skabe social impact og fremme livgivende betingelser.

For midt i en periode med Great Changes, stræber vi efter at finde mening i en verden, der er ved at løbe af sporet. Ifølge forfatterne bag bogen ”Den Regenerative Almanak”, Tim Struck og Jakob Nørlem, er organisationer på et vildspor i dag. Det gør ikke noget, at vi farer vild indimellem, det lærer vi af. Det paradoksale ved det vildspor, vi er på i dag, er, at vi faktisk tror, at vi ved præcist, hvor vi er. Vi har jo styr på alt. Vi vil kontrollere alt. Vi laver flere og flere standarder for vores praksisser, flere og flere beskrivelser, bureaukratier og begrænsninger. Alle skal være ”rigtige”, ”normale”, ”ambitiøse”. Vi lever i en accelerereret virkelighed, og det er vores vildspor.

Vildsporet er ikke kommet ud af den blå luft, men stammer fra et mere end 300 år gammelt verdenssyn; det såkaldte ”Cartensianske mekanistiske verdensbillede”. René Descartes (1596-1650) bliver kaldt den første moderne filosof, og hans på det tidspunkt banebrydende metode til at finde den objektive sandhed i alt var at bryde tanker og problemer ned i enkeltdele for derefter at organisere dem i en logisk orden. Lidt groft kan det siges, at dette verdenssyn har ledt til en fragmentering og en linearitet i forståelsen af forholdet mellem krop og tænkning, mellem mennesker og natur og mellem forskning og praksis.

Kristian Humaidan, der er stifter af SoundWheel, op-lever, at der er ubalance mellem det intellektuelle og emotionelle. Eller det rationelle og impulsive. Ifølge Kristian er vi alle vokset op på et fundament af god so-lid vestlig videnskab, hvor alt kan måles og vejes. Det er godt noget af vejen, men der er fare for, at vi glemmer de mindre kvantificerbare lag af det at være menneske. Vores kreativitet og trivsel er i høj grad afhængig at, at der også tages hånd om disse sider.

Hvor vildsporet måske hører op, er ved en større erkendelse af, at vores organisationer og arbejdsliv i højere grad skal være regenerativt. Det er ikke længere nok at styre efter bæredygtighed og stabilitet, men derimod at øge vores blik og ambition for at fremme positive betingelser for mennesker og virksomheder. Denne ambition har Brian Mark, køkkenchef på Søllerød Kro, da han ser branchen i risiko for at uddø, idet arbejdsmiljøet og arbejdsforholdene skaber negative betingelser for kokkenes helbred, hvilket er uholdbart i længden. Som Brian udtrykker det: ”Vi risikerer, at der om få år ikke er nogle unge mennesker i Danmark, der vil vælge kokkefaget, fordi der ikke er ordentlige forhold. Vi kan godt have en arbejdsplads i dag, men ikke på langt sigt. Og ja det koster på profit at forbedre forholdene, men hvad er alternativet?”

The greatest breakthroughs of the 21st century will not occur because of technology; they will occur because of an expanding concept of what it means to be human.

John Naisbitt, futurist

Profit er ikke det endegyldige mål.

Virksomheder har i årtier haft et målrettet fokus på at maksimere profit for aktionærer, øge omsætningen og vækste. Men spørgsmålet er, om det også fortsat er gavnligt og burde være de endelige mål for fremtidens organisationer. Flere forskere og økonomer mener i stedet, at fremtidens organisationer skal gå ud over profit og søge at maksimere værdi og effekt for alle interessenter, herunder et positivt bidrag til ansattes livskvalitet og samfundet.

På Søllerød Kro har Brian Mark bevidst truffet en beslutning om at reducere i arbejdstiden, så kokkene får mere restitutionstid og fokus på andet end arbejde. Restitution er helt afgørende i elitesport og konkurrencer, hvor der skal præsteres på enormt højt plan, og ifølge både Brian og mentaltræner Rasmus Lyhne har det en enorm effekt at kunne veksle mellem fokus og ro. Dette er de ikke alene om. Kristian Humaidan oplever, at vi lever i en verden, hvor ydre stimulans er altoverskyggende. De pauser, som førhen opstod naturligt, bruger vi i dag automatisk på skærm eller anden ydre stimuli.

Det giver en ubalance, hvor vi mister kontakten til vores indre verden. Kristian ser bl.a., at meditation er et redskab, som kan bringe balance tilbage i regnskabet og vekselvirkning mellem indre bevidsthed og ydre handling. Og det er en god forretning for virksomheder at investere i medarbejdernes mentale sundhed og livskvalitet.

Ifølge Mckinsey vil ledelsesfilosofien i det 21. århundrede skifte fra et såkaldt profit- til et impactperspektiv, hvor det bliver en ledelsesopgave at transformere forandringer i såvel organisation som ydre økosystem og samfund. Erkendelsen af, at virksomheder og organisationer er indlejret i større økosystemer og dermed også har et medansvar for disse, er ifølge professor Matt Gisham fra Hult International Business School endelig opnået.

Today’s business leaders need to see addressing social challenges as at the heart of their job description. They are leaders in society as much as leaders of their businesses. Rather than seeing a trade-off between doing good and making money, business leaders need to aim to achieve each through the other.

Begrebet impact skal i den her sammenhæng ses i tilknytning til ledelse, der ifølge Impact Management Platform defineres som en disciplin, en evne og sågar en proces, hvorved organisationer forstår, handler på og kommunikerer sin(e) påvirkning(er) på mennesker, natur og planet for at reducere negative påvirkninger, øge de positive og slutteligt opnå bæredygtighed og øget velvære.

Impactledelse er samtidig evnen til at tænke divergent, åbne op og invitere ind til samtaler og samarbejder. De bedste ideer skabes ikke i siloer eller ved at undgå feedback. De bedste ideer er opstået ved at gå udover de organisatoriske grænser og være nysgerrig på andres tilgange og perspektiver, kulturer og procedurer. Tag fx ”Silkevejen” fra Asien til Europa. Denne handelsrute gav ikke kun europæere mulighed for at købe silke og krydderier, men var også en ”kulturel udvekslingsrute”, hvor arkitekter, designere, kunstnere, kokke og musikere kunne få inspiration, indsigter og ideer. Dette kaldes cross polination inden for det regenerative paradigme og kan i høj grad befordre innovation, samarbejder og kreativitet.

Impactledelse kan siges at udføre princippet:

”Do No Harm Before You Do Good”. Et princip, der handler om at være proaktiv med hensyn til at identificere og forebygge skade, snarere end reaktiv i håndteringen af skaden, efter den er sket. Det er en påmindelse om at være forsigtig og hensynsfuld i vores handlinger og beslutninger, at gennemtænke de potentielle konsekvenser og tage skridt til at minimere eller forhindre skade, før vi handler.

For Brian på Søllerød Kro er mental træning, restitution og reduceret arbejdstid tydelige eksempler på at forebygge et usundt miljø og mistrivsel.

For organisationer og mennesker er tæt forbundet og indbyrdes afhængige. Det betyder også, at man i sin ledelse og vision for organisationer tager højde for alle påvirkninger, der potentielt er forbundet med en organisation. Her vil jeg gerne opfordre flere ledere til at øve sig i mere langsigtet tænkning, som almindeligvis kaldes katedraltænkning. Den beder os om at overveje konsekvenserne af vores beslutninger syv generationer ud i fremtiden.

“We see a future for business that moves from a prescriber of processes for productivity, that maximises profit above all else, to one that allows enterprise to become an evolving catalyst of positive change, transforming profit into prosperity for people and planet”.

William Gibson

Ifølge professor Elizabeth Altman, som står bag de seneste fem års undersøgelser af arbejdsstyrke og økosystemer hos MITSloan, har flere virksomheder indset, at deres eksistens og mål er i et gensidigt afhængighedsforhold til et større økosystem.

Organisationer som Allianz, Haier, Microsoft og Nucor er ifølge McKinsey allerede i fuld gang med at transformere deres egne industrier med en ny organisatorisk tilgang, der søger at være åben, flydende og tilpasningsdygtig. De frigør den kollektive energi og evner og fokuserer på at levere større værdi til alle interessenter. De kan på mange måder siges at udøve impactledelse i deres fokus på at skabe positive betingelser for deres ansatte og interessenter. Når virksomheder agerer ud fra impactledelse, vil det påvirke det organisatoriske økosystem, og herunder de interne og eksterne aktører, der bidrager til realisering af mål. Selve begrebet organisatorisk økosystem er frit oversat fra MITSloans ”workforce ecosystem”, der defineres således:

“We define a workforce ecosystem as a structure focused on value creation for an organization that consists of complementarities and interdependencies. This structure encompasses actors, from within the organization and beyond, working to pursue both individual and collective goals”. (MITSloan, 2021)

(MITSloan, 2021)

Begrebet kan siges at referere til det bredere økosystem af menneskelige og teknologiske ressourcer, der er involveret i at opnå organisationens mål. Dette inkluderer medarbejdere, samarbejdspartnere, leverandører, chatbots og andre interessenter. At arbejde med workforce ecosystems handler om at forstå den gensidige afhængighed og interaktion mellem disse forskellige aktører og sørge for, at de samarbejder for at skabe værdi.

Økosystemer i organisationer er en måde at orkestrere og udvide sin forståelse af, hvem og hvad der bidrager til virksomhedens målsætning, hvordan man i langt højere grad kan samarbejde med andre i samme branche eller sektor om kompetencer, og hvordan man bliver langt bedre til at dyrke en organisationskultur, hvor såvel interne medarbejdere som eksterne aktører er inkluderet og involveret. Ofte har mange virksomheder en skæv tilgang til at kunne orkestrere og anvende hele økosystemet, fordi der er gået silo i den, eller fordi man som organisation føler sig sårbar ved at være afhængig af andres kompetencer og ydelser.

Et håndaftryk udgøres af flere komponenter.

Et håndaftryk begynder med at gøre godt, og ikke kun mindre skade, og vejen dertil består af flere kompontenter, hvoraf jeres organisationskultur, design, ledelsesfilosofi og menneskesyn er afgørende. Vær bevidst om, at det kræver en del ændringer, men heldigvis er der konkrete metoder til at sætte et positivt håndaftryk. Mine anbefalinger til de mange dygtige og dedikerede HR-chefer, konsulenter og facilitatorer, der dagligt har et ønske om at skabe levende og vitale organisationer, er følgende, hvor jeg har begrænset mig til otte anbefalinger:

• Sortér i det, der er givende og vitalt, og det, som ikke er, fx politikker, der er forældede, dårlige vaner, svære processer.
• View of a bird: Skab et overblik over jeres økosystem ved at opliste alle og alt, som er en del af jeres system. Er det et stærkt og vitalt økosystem? • Hav modet til at rejse vanskelige spørgsmål, også dem, der kan have konsekvenser for jer selv.
• Skab resonans. Der skal kun 10 pct. af jeres organisationsmedlemmer til for at nå et såkaldt tipping point, hvor reel forandring kan realiseres.
• Brug tid på at undersøge, hvilket sprog og symboler I bruger. Er det ord som ”konkurrence”, ”vækst”, ”profit” eller er det ord som ”omsorg for”, ”hensyn” ”relationer”, der karakteriserer jeres organisationskultur. Der skal være plads til begge dele.
• Hvordan sikrer I optimale betingelser for at bevare og skabe vitale relationer?
• Brug jeres tid varsomt. Lad der være plads til at restituere. Det gør intet godt at være i højt tempo hele dagen.
• Gør jeres organisationsstruktur og design det nemt for viden og færdigheder at bevæge sig rundt?