Hastekultur og stressede hjerner

Komplekse problemstillinger som fx trivselskrise og grøn omstilling presser os i vores arbejdsliv. Et omfattende studie fra London School of Economics fra 2019, der omhandlede kompleksitetsteori og ledelse viste, at ledere der er overbebyrdede af informationer og opgaver ofte reagerer ved at blive nærmest intolerante overfor den usikkerhed, der er ved at navigere i en omskiftelig verden. 

Det betyder at mange ledere i virkeligheden – grundet tidspres – helt ignorerer kompleksitetens tilstedeværelse og forsøger at implementere løsninger ved at udstikke beslutninger og resultater oppefra. Selvom de måske godt ved, at ejerskab og engagement er centralt for, at vi kan skabe forandringer og nå vores mål.

I Hutchins og Storms ”Regenerativ ledelse” fremhæves hjerneforsker McGilchrist, der har undersøgt, hvordan den venstre hjernehalvdel dominerer i vores vestlige kultur. Problemet er, at venstre hjernehalvdel fokuserer på at løse et problem ved at dekontekstualisere og indsnævre problemet i et lukket system. Det vil sige, at løsningen ikke rummer den kompleksitet, der ofte er forbundet med mange af nutidens problemer, der kun løses sammen med andre aktører og på tværs af sektorer.

Højre hjernehalvdels kvaliteter er derimod at tænke systemisk, relationelt, ”ud af boksen” og i helheder. Hvor venstre hjernehalvdels løsninger ofte polariserer, vil brugen af løsninger fra højre hjernehalvdel i grove træk trandencere spændinger. Men vi har ganske enkelt ikke skabt tid til at tænke kreativt og innovativt i mange organisationer eller fodret højre hjernehalvdels muligheder for at tænke i helheder.

Hierarkiernes betydning for, at vi er pressede på tid 

I USA har BCG gennem en længere årrække målt antallet af ledelseslag, beslutningskomiteer, koordinerende enheder og procedurer i organisationer og virksomheder, der er vokset massivt. Disse mange ledere kræver meget af de ansatte, der skal læse mere end tre gange så mange mails og bruge mere end 14 timer på møder. Andelen af tid brugt på rapportering er steget markant. Dette sker også i Danmark.

Ifølge Nørmark i Ufrihedens pris er den traditionelle forståelse af effektive organisationer, hvor tiden bruges bedst, hierarkiske systemer, hvor lederne sørger for at de (læs: underforstået dovne) medarbejdere arbejder og leverer resultater. Problemet er bare, at hierarkiske organisationer sjældent er ret effektive. Ligesom trivslen i mange hierarkiske systemer er massivt udfordret – både på leder- og medarbejderniveau. Nørmark påpeger yderligere, at vi faktisk aldrig har været så lidt produktive og innovative – som vi er i nutidens organisationer.

Og der er formentlig tid at hente i mere frisatte og hierarkisk fladere organisationsformer.

Flere organisationer viser stærke resultater på både trivsel, effektivitet og innovation med brug af selvorganisering. I Clever har administrerende direktør Casper Kirketerp-Møller afskaffet cheferne med devisen om, at “ens livsformål og meningen med livet skal spille ind i, der hvor man arbejder”.

Og resultaterne fra Gentofte Kommune hos JAC kender de fleste efterhånden, hvor den 90 % ledelsesløse organisation har vist, hvordan ledelsen gradvist har kunnet slippe magten og kontrollen og sat de fagprofessionelle fri til at gå foran. Det betyder, at personalet i vid udstrækning styrer deres egen tid og træffer de faglige beslutninger, der giver mening. 

Frigivelse af tid. Kan vi ty til værktøjskassen?

Erfaringer fra implementeringsvidenskaben viser, at tid er afgørende for, om vi formår, at implementere vores mål og ønskede forandringer i praksis. For det kræver ofte mere tid, end vi lige tror og rent faktisk afsætter – før vi finder på en ny ide, der så også lige skal implementeres. Tidsforbrug og tidsstyring i organisationer og virksomheder er således meget mere end pauser og restitution. Det er min påstand, at vi i rigtig mange organisationer kan være meget mere strategiske omkring, hvor meget arbejde vi sætter i søen på en gang.

Fem opfordringer til ledere og forandringsansvarlige

1. Træn negativ formåen: “Negativ formåen” handler om; at overveje, analysere sammenhænge og relationer, afveje forskellige perspektiver på problemstillingen, vente, udholde usikkerhed, ikke-beslutte osv. Hvis du kun kan være aktiv, er du styret af dine umiddelbare impulser, fordi du ikke magter at vente, overveje, mærke og sanse. Negativ formåen tillader, at du overvejer og tænker, inden du handler, konkluderer og taler.
2. Implementer en bevidst mødekultur: Vi bruger uforholdsvis meget tid på møder og kan med fordel arbejde med rammer om forberedelse, beslutningskompetence til stede på alle møder, antallet af timer på møder mv. 
3. Introducer fordybelsestid: Sammenhængende tid afsat til uforstyrret at fordybe sig i ny viden og fagligt stof er centralt for, at vi også ender med de bedste løsninger, og kan arbejde kreativt, produktivt og med komplekse problemstillinger.
4. Introducer uforstyrret arbejdstid og pauser: En anvendelig metode er bl.a., at arbejde i arbejdssprint af 25 minutters varighed og herefter en afsat pause, der sikrer at hovedet ikke udtrættes. Der kan arbejdes med forskellige variationer af uforstyrret arbejdstid og pauser, der passer til den enkelte organisation.
5. Giv den overskydende tid tilbage: Lad medarbejdere og ledere bruge tiden på bl.a. motion, frisk luft og restitution, så der bliver skabt plads til nye ideer, effektivitet og trivsel øges.