Ifølge Mckinsey vil ledelsesfilosofien i det 21. århundrede skifte fra et såkaldt profit- til et impactperspektiv. Det vil få afgørende betydning for den måde, vi indretter virksomheder og organisationer på. 

I dag tager de fleste opbygningen af vores organisationer og virksomheder – med medarbejdere uden overordnet ansvar samt mellemledere og topledere med overordnet ansvar og endelig beslutningskraft – for givet. 

Inden for den klassiske hierarkiske strukturelle ramme forventer vi, at vi kan udfolde og udleve vores organisatoriske værdier. At vi kan beslutte os for, hvilken kultur vi ønsker og få den til at leve i hverdagen strukturen uanfægtet. 

Men hvis vi for eksempel har det som værdi at, vi skal samarbejde om at finde de bedste løsninger, hvad betyder det så egentlig for kulturens chance for at udvikle sig positivt, at vores hierarkiske strukturer fordrer intern konkurrence? Og hvilken effekt har fordelingen af ansvaret ud i organisationen i praksis?

Kollektiv mistrivsel får os til at søge nye arbejdsformer

Udviklingen hen imod en mere fleksibel tilgang til arbejde og arbejdsliv har været i gang i årevis. Det er tydeligt, at fremtidens arbejdsmarked vil være fundamentalt forskelligt fra det, vi kender i dag. 

AI og andre teknologier vil ændre vores forståelse af ‘arbejde’ og kræve en helt ny tilgang til, hvordan vi strukturerer vores arbejdsliv. 

Arbejdsfællesskaber vil transformeres, og nye samarbejdsmodeller vil opstå. 

Med frisatte organisationsformer og begreber som impactledelse og regenerativ ledelse er vi ved at slippe den ‘maskintænkning’ i organiseringen af arbejdet, der har givet os massiv teknologisk udvikling, men også udpint vores planetære og menneskelige ressourcer. 

Signe Skall Toke

Statistikkerne taler nemlig deres tydelige sprog, som senest bekræftet i rapporten om Danskernes Sundhed 2023. Vi ser en markant stigning i dårlig mental sundhed fra 10,0 procent i 2010 til 18,3 procent i 2023, og høje stressniveauer stiger fra 20,8 procent til 31,5 procent i samme periode. Især blandt kvinder og unge kvinder er stigningen i stress dramatisk. Blandt 16-24-årige kvinder er forekomsten af stress steget til hele 53,2 procent i 2023. 

Der ses også en stigning i inaktivitet, langvarig sygdom, søvnproblemer, ængstelse og depression. Disse tendenser er ikke unikke for denne ene undersøgelse, men afspejles i adskillige andre studier.

Bevægelser som the great resignation og quiet quitting med flere viser ligeledes, at der i disse år pågår en kollektiv søgen efter en mere meningsfuld tilgang til arbejdslivet. Mange søger et alternativ til traditionel arbejdstilrettelæggelse. De unge ønsker ikke i samme grad at arbejde for prestige eller påtage sig lederroller, men har i stedet klare krav om fleksibilitet både i tid og sted samt ansvar og ligeværd.

Indre vs. ydre motivation

I takt med udviklingen på arbejdsmarkedet pibler en række ”nye” og anderledes organiseringsformer frem. 

De kalder sig for ”lederløse”, ”90 % lederløse”, ”frisatte”, ”flade” og ”rollebaserede” organisationer. 

Disse strukturer adskiller sig markant fra traditionelle hierarkier ved at eliminere eller minimere den traditionelle top-down-ledelsesmodel til fordel for mere flade, decentraliserede beslutningsprocesser, nye leder- og medarbejderroller, eliminering af hierarkiske kontrolmekanismer med videre.

Hvis vi dykker lidt ned i forskningen, er det ikke så underligt, at flere kigger mod nye arbejdsformer, der kan ryste noget af industrisamfundets maskintænkning af sig. Edgar Schein, en fremtrædende amerikansk socialpsykolog og daværende pioner inden for organisationsstudier, forklarer begrebet organisationsstruktur som den måde, hvorpå en organisation er organiseret hierarkisk, opdelt i afdelinger, og hvordan kommunikation og beslutningstagning finder sted. 

Schein mener, at en hierarkisk struktur kan bevirke en kultur med en høj grad af kontrol og intern konkurrence, mens en flad struktur kan fremme en kultur, der er mere samarbejdende og innovativ.

Sådan undgår lederløse organisationer kaos

Ann-Christina Matzen Andreasen fremhæver over for Re-LAB, at den lederløse organisering ikke nødvendigvis er for alle. Det kræver ekstremt meget menneskelig kapital at kunne sætte fællesskabet i front på den måde, man gør det på blandt andet JAC. En af udfordringerne i denne måde at organisere på kan være mangel på klare roller.

“Vi har fjernet chefer, så stor tydelighed i roller og ansvar er vigtigt. Jeg vil tro, at vi har samme mængde struktur (som andre steder, red.), men alle strukturer understøtter frihed og tydelighed, og vi har ingen hierarkisk kontrol,”

De uddelte roller, som medarbejderne i Clever vælges til, ville klassisk set ligge hos en leder eller været indtaget uformelt og usagt af ”ledende medarbejdere”. Clever har for eksempel formålsvogtere (der får strategiske mål til at leve i praksis), facilitatorer, hukommelsesroller og challengers, som er ”friske øjne”, der besøg de andre teams og stiller spørgsmål.

Herudover er der blandt andet trivselsroller, lønroller og ansættelsesroller. Medarbejderne kan skifte roller ved ønske, og de skal vælges til rollen af de andre medarbejdere. Det giver en mekanisme af, at man står til ansvar over for fællesskabet, for hvis man ikke forvalter sin rolle godt, så vælges man ikke næste gang. 

På den måde har man taget den dominerende og kontrollerende kontrolfunktion fra klassisk ledelse og omsat til ansvarlighed hos den enkelte og forpligtelse overfor fællesskabet. Samme erfaring har JAC gjort sig, fortæller Ann-Christina Matzen Andreasen.

”Hvad træder ind, når hierarkiet træder ud? Det gør værdierne og de fælles hegnspæle. Medarbejderne er klar. Men ikke uden en klar rammesætning og et klart mandat.” 

Psykologen Barry Schwartz har i bogen ”Why We Work” blandt andet skrevet om en række eksperimenter, der viser, at belønninger på arbejdspladsen ændrer menneskers selvforståelse og dermed deres adfærd. Ydre belønninger risikerer at ødelægge den indre, lystbetonede motivation, og hen ad vejen omskabes menneskers ”natur”. 

Mennesker bliver nu den type personer, som visse ledere, økonomer, adfærdsteknologer og politikere antager, mennesker er fra naturen: dovne og modvillige. Samme Schwartz står bag et øjenåbnende studie af officerselever ved militærakademiet West Point, der viser, at den indre motivation ikke blot får mennesker til at arbejde mere, men også bedre. 

Ifølge Schein kan hierarkiske strukturer skabe klare magtdynamikker, hvor autoritet og kontrol er koncentreret øverst i hierarkiet. “Dette kan føre til en kultur præget af frygt, manglende tillid og ”modstand mod forandringer”. I en sådan hierarkisk struktur er kommunikation ofte begrænset til opadgående og nedadgående retninger, hvilket kan resultere i en mangel på åben dialog og samarbejde på tværs af organisationen. Dette kan igen føre til en kultur præget af silotænkning og konkurrence snarere end samarbejde og tillid.

Markante effekter af ”de nye” ledelses- og organiseringsformer

Udfordringerne i at opbygge organisationer efter et klassisk hierarki har været velkendte længe, og både internationalt, og i Danmark har organisationer og virksomheder eksperimenteret med forskellige organisationsformer, den gængse forståelse til trods. 

I en dansk kontekst har vi efterhånden en række stærke praksiseksempler, der konkret kan vise effekten af at omlægge organisationens virke hen imod frisættelse og nye roller.  De frisatte frontløbere i Danmark, som Re-LAB har talt med fra både offentlig og privat sektor, viser gang på gang flotte tal og resultater fra arbejdet med ledelsesløs organisering.

Og selv er de ikke tvivl om effekten. 

“Transformationen fra magt og kontrol til frihed og ansvar kommer til at blive virkelighed indenfor en kortere årrække. Jeg tror det bliver vildt så snart, at det er tydeligt, den konkurrencefordel det kan give at tænke organisering anderledes,”siger Casper Kirketerp-Møller, CEO i CLEVER, der opererer som frisat organisation.

Også Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder for JAC i Gentofte Kommune, oplever både et økonomisk og menneskeligt overskud som følge af deres 90 procent lederløse organisering.

”Når så mange mennesker (internt i JAC, red.) tager ansvar sammen så generer det et overskud. Og så er det naturligt for os, at vi hjælper både hinanden og andre uden for vores egen silo,” siger hun.  

Ann-Christine Matzen Andreasen, JAC

Og at lederne er begejstrede for den frisatte organisering, er ikke så underligt, når vi dykker ned i tallene. For de viser, at frisatte og lederløse organisationer oplever;

Alle de ovenstående tendenser og positive tal på effekten af lederløse og frisatte organisationer og virksomheder kan genfindes i internationale studier, cases og litteratur.