STRUKTUR-KULTUR: Hvordan frisat og ledelsesløs organisering kan løse nogen af nutidens implementerings-, trivsels og samarbejdsudfordringer

De fleste tager opbygningen af vores organisationer og virksomheder – med medarbejdere uden overordnet ansvar samt mellemledere og topledere med overordnet ansvar og endelig beslutningskraft – for givet. Inden for den klassiske hierarkiske strukturelle ramme forventer vi, at vi kan udfolde og udleve vores organisatoriske værdier. At vi kan beslutte os for, hvilken kultur vi ønsker, og få den til at leve i hverdagen strukturen uanfægtet. Men hvis vi fx har det som værdi at, vi skal samarbejde om at finde de bedste løsninger, hvad betyder det så egentlig for kulturens chance for at udvikle sig positivt, at vores strukturer fordrer intern konkurrence?

Sammenhængen mellem struktur og kultur

Edgar Schein, er en fremtrædende amerikansk socialpsykolog og pioner inden for organisationsstudier, som har bidraget væsentligt til forståelsen af, hvordan organisationer fungerer, og hvordan deres strukturer påvirker adfærd og praksis. Ifølge Schein er organisatorisk kultur den dybt forankrede samling af værdier, overbevisninger, normer og adfærdsmønstre, som deles af medlemmer af en organisation. Denne kultur er ikke kun defineret af de officielle erklæringer og politikker, men også af de uskrevne regler og underliggende antagelser, der styrer organisationens daglige praksis.

Schein hævder, at organisationsstruktur og kultur er tæt forbundne og gensidigt påvirker hinanden.

Organisationsstruktur refererer til den måde, hvorpå en organisation er organiseret hierarkisk, opdelt i afdelinger, og hvordan kommunikation og beslutningstagning finder sted. Schein postulerer, at organisationskultur ikke kun påvirker strukturen, men også omvendt. For eksempel kan en hierarkisk struktur understøtte en kultur, med en høj grad af kontrol og intern konkurrence, mens en flad struktur kan fremme en kultur, der er mere samarbejdende og innovativ.

Edgar Schein

Psykologen Barry Schwartz har i bogen ”Why We Work” blandt andet skrevet om en række eksperimenter, der viser at belønninger på arbejdspladsen ændrer menneskers selvforståelse og dermed deres adfærd. Ydre belønninger risikerer at ødelægge den indre, lystbetonede motivation, og hen ad vejen omskabes menneskers ”natur”. Mennesker bliver nu den type personer, som visse ledere, økonomer, adfærdsteknologer og politikere antager, mennesker er fra naturen: dovne og modvillige.

Vores indretning af arbejdslivet skaber altså en type menneske, vi ikke ønsker, og som tilmed ofte bliver sygt af at arbejde og ønsker at arbejde mindre. Samme Schwartz står bag et øjenåbnende studie af officerselever ved militærakademiet West Point, der viser, at den indre motivation ikke blot får mennesker til at arbejde mere, men også bedre (Jyllandsposten).

Men er frisatte og ledelsesløse organisationer ikke bare det rene kaos?

Måske er tiden ved at løbe fra den klassiske lederrolle på toppen af kransekagen og med det fulde ansvar for samtlige beslutninger der træffes. I hvert fald hvis vi tør kigge på mekanismerne og sammenhængen mellem organisationens struktur og kultur.

”Hæderkronede virksomheder er organiseret på præcis samme måde, som da de startede for mere end hundrede år siden. Som en klassisk pyramide – jo større virksomhed, jo flere lag af chefer og mellemledere (…) Og selvom samfundet har udviklet sig med lynets hast, har måden vi organiserer os i virksomheder ikke” (LI)

Claus Kirketerp-Møller

I Clever har de arbejdet aktivt med re-design af den klassiske hierarkiske organisation og ikke mindst med at få organisationsstruktur og -design til understøtte Clevers værdier og kultur. Det har givet helt nye veje til at sikre alignment, en levende strategi og tydelighed i organisationens roller og formål. Så den frisatte organisation er alt andet end kaos.

Casper fortæller til Re-LAB, at:

“Vi har fjernet chefer, så stor tydelighed i roller og ansvar er vigtigt. Jeg vil tro, at vi har samme mængde struktur (som andre steder, red.), men alle strukturer understøtter frihed og tydelighed, og vi har ingen hierarkisk kontrol”

Det betyder også, at ledelsesrollen skal gentænkes. Og her skal lægges vægt på ordet rolle. For ifølge Casper skal man som leder se på, hvordan man udøver indflydelse fra sin position og rolle fremfor magt og kontrol. Han påpeger;

”Der foregår en hel del ting i virksomheden, jeg ikke ved noget om. Men jeg har heller ikke behov for at vide alt, men kun vide det som er relevant for at jeg kan udføre min rolle optimalt.”

I Clever bliver rollerne dermed definerende for organisationens sammenhængskraft, hvilket giver alle et ansvar, indre motivation og handlemuligheder – også til at reagere, når omverdenen ændrer sig, der kommer forstyrrelser og kriser. For det gør der i alle organisationer. Og lige præcis evnen til at handle i svære, pressede eller travle situationer er noget af det vi ved, er medvirkende til om folk går ned med stress. 

De uddelte roller, som medarbejderne i Clever vælges til, ville klassisk set ligge hos en leder eller været indtaget uformelt og usagt af ”ledende medarbejdere”.  De har fx formålsvogtere (der får strategiske mål til at leve i praksis), facilitatorer, hukommelsesroller og challengers, som er ”friske øjne”, der besøg de andre teams og stiller spørgsmål. Herudover er der bl.a. trivselsroller, lønroller og ansættelsesroller. Medarbejderne kan skrifte roller ved ønske og de skal vælges til rollen af de andre medarbejdere. Det giver en mekanisme af, at man står til ansvar overfor fællesskabet, for hvis man ikke forvalter sin rolle godt, så vælges man ikke næste gang. På den måde har man taget den dominerende og kontrollerende kontrolfunktion fra klassisk ledelse og omsat til ansvarlighed hos den enkelte og forpligtelse overfor fællesskabet.

At ledelsesrollen bliver udfordret i disse år, ser vi mange andre steder. Zetland har blandt andet for nylig bragt et portræt fra Kunsthallen Spritten, hvor to kvinder deler en CEO-stilling. Zetland skriver at, … ”man ved at gøre op med den enerådige leder øverst i den store pyramidekonstruktion faktisk har mulighed for at skabe større værdi, hvis det lykkes. Det er også en fortælling om yngre generationer, der gerne vil knokle og skabe resultater på arbejdsmarkedet, men også gerne vil have et rigt og velfungerende liv ved siden af.”

Det er min erfaring, at både ledere og medarbejdere mange steder lider under det enorme pres, der hviler på den klassiske leder, som bider smerten i sig for det ensomme ansvar, og hos medarbejderne, der føler sig kørt over og frataget indre motivationsfaktorer fra et ansvar de fleste faktisk gerne vil tage del i.

Organisationen der kan spalte sig selv og respondere hurtigt på forandringer

I det regenerative paradigme ser vi en bevægelse fra det vi kalder ledere af et ego-system (klassiske hierarkiske systemer) til ledere af øko-systemer (frisatte organisationsformer, selvledelse og ledelsesløse organiseringer med mere). Som leder af et øko-system sidder man ikke i toppen af en pyramide, hvorfra al retning kan udstikkes – men man bliver, ligesom grundtanken i det agile paradigme – understøttende for at formål og retning kan leve i organisationen.

I Clever arbejder de fx aktivt med et formålshierarki, som levendegør og implementerer Clevers strategi – og hvor det organisatoriske ophæng og ansvar ikke er hos lederen, men hos medarbejdere med rolle ”formålsvogter”. Og så tjekker de nye initiativer op imod, om det er godt for mennesker og for samfund. Formålshierarkiet nedbryder kontrollerende og rigide strukturer i implementeringen af nye tiltag. Det er ikke et mål men et formål, som er defineret af teamet, der ligeledes udarbejder 3-5 kerneindikatorer på om arbejdet går i den rigtige retning.

Dette er et virkelig fint eksempel på, hvordan værdierne er tænkt ind i en strukturel kontekst, der fremmer det strategiske implementeringsarbejde og bidrager til engagement og ansvar i alle hjørner og kroge af organisationen.

Udover, at medarbejderne selv ansætter, sikrer trivsel og faciliterer de gode processer, så er omstruktureringsarbejdet, når organisationen skal tilpasse sig nye behov hos kunderne, i markedet, ny lovgivning, politiske tiltag og andre forstyrrelser som alle organisationer er udsat for, også overladt til organisationen selv.

Men hvordan kan det lade sig gøre at så mange mennesker bliver enige? I Clever udspalter eller sammenlægger Teams’ene således sig selv, hvor det giver mening efter forretningens behov og i det fælles arbejde med at indfri formålet.

I mindre frisat skala – og i mere klassiske strukturelle rammer – talte jeg forleden med en leder i en større dansk virksomhed, som havde stået i den situation, at ledergruppen kunne se ind i at skulle outsource en stor del af virksomheden om nogle år. Den pågældende leder kunne efter vanlig proces holde udfordringerne i ledergruppen indtil endelig klarhed om, hvem der skulle opsiges og outsources. Den pågældende leder valgte dog, at melde udfordringerne ud til medarbejderne, hvilket bevirkede at medarbejderne i flere år arbejdede på løsninger for afdelingen og dens medarbejdere, der alle kunne omplaceres og bringe dele af virksomheden ind i nye rammer. Lederen nævnte, at nogle af de bedste løsninger kom fra hjørner af organisationen man i ledergruppen ikke kunne have forestillet sig.

Fra magt til indflydelse: Leder – hvorfor er det så svært?

Måske det er på tide, at turde se på, hvor tilpasningsdygtige mennesker faktisk er, og hvordan strukturerne trænger til en revurdering som kan få betydning for trivsel og resultater på fremtidens arbejdsmarked. For ifølge Casper er det god business.

“Transformationen fra magt og kontrol til frihed og ansvar kommer til at blive virkelighed indenfor en kortere årrække. Jeg tror det bliver vildt, så snart at det er tydeligt den konkurrencefordel det kan give at tænke organisering anderledes”.

Claus Kirketerp-Møller

Også andre af de frisatte frontløbere i DK, fx Ann-Kristina Matzen Andreasen centerleder for JAC i Gentofte Kommune viser gang på gang flotte tal og resultater fra ti års arbejde med JAC som 90 % ledelsesløs organisering. Senest skriver hun, at de mærker det som en virkelig stor rekrutteringsfordel.

For ledere er Scheins teori om organisatorisk kultur og struktur værdifuld, da den understreger vigtigheden af at forstå og arbejde med både kultur og struktur for at skabe organisatorisk effektivitet og trivsel. Dette kan omfatte bevidst design af strukturer, der støtter ønsket kultur, samt bestræbelser på at ændre kulturen, når det er nødvendigt for at opnå organisationsmål.

Umiddelbart kan transformationen væk fra den klassiske lederrolle føles som tab af magt og kontrol. Men ifølge Casper Kirketerp-Møller er det en rejse over imod reel indflydelse.

Ifølge Schein kan hierarkiske strukturer skabe klare magtdynamikker, hvor autoritet og kontrol er koncentreret øverst i hierarkiet. Dette kan føre til en kultur præget af frygt, manglende tillid og ”modstand mod forandringer”.

I en sådan hierarkisk struktur er kommunikation ofte begrænset til opadgående og nedadgående retninger, hvilket kan resultere i en mangel på åben dialog og samarbejde på tværs af organisationen. Dette kan igen føre til en kultur præget af silotænkning og konkurrence snarere end samarbejde og tillid.

Og når vi i det regenerative paradigme fordres til at se på systemers levedygtighed på den lange bane, så er en undertrykkende kultur skadelig for organisationens langsigtede succes. Når medarbejdere ikke føler sig hørt eller værdsat, kan det føre til lavere motivation, engagement og kreativitet. Det kan også skabe en atmosfære af frygt, hvor medarbejdere undlader at rapportere problemer eller fejl, hvilket kan have alvorlige konsekvenser for organisationens effektivitet og overlevelse.

Kick-start mere frisættende organiseringer

I Re-LAB møder vi stor nysgerrighed fra ledere, der kan mærke og se, at tiden kalder på nye ledelses- og organiseringsformer. Men det er svært at gøre op med status quo. Den gode nyhed er, at selv store forandringer kan iværksættes i det små.

Prøv at stiller jer selv følgende spørgsmål og faciliter et trygt rum for dialog, der kan give anledning til samtaler om organisationens design, fx:

• Kan vi gentænke organisationens roller – og fx uddelegere nogle af de klassiske ledelsesroller til medarbejderne?
• Hvordan skaber vi en åben, tillidsfuld og vital organisationskultur ved at ændre på strukturen?
• Kan vi arbejde med mere selvledelse og fordre mere intern motivation?
• Hvad er vores kerneværdier, og understøtter vores organisationsdesign de bedste betingelser for vores værdier?