I en eksplorativ serie på tre artikler kaster jeg mig ud i at udforske et begreb, der kaldes impact ledelse. Det er bredt og endnu ganske ubetrådt land, men i min opfattelse handler det om at indrette organisationer, så mennesker trives i dem, for når mennesker trives, skaber de mest impact. Begrebet tror jeg også handler om at se udover egen organisation og være interesseret i de indbyrdes afhængigheder, der er til samfund, lokalmiljø, interessenter og aktører.

Jeg i vil i serien undersøge, hvordan impact ledelse udføres i praksis, hvordan det hænger sammen med de strømninger vi ser inden for organisationsdesign i det 21. århundrede og om vores samfund også kan arbejde mere med begrebet.

Vi starter dog et helt andet sted. Nemlig på vej på arbejde.

Forestil dig at du falder og slår dit knæ. Det bløder ganske kraftigt, og du leder febrilsk efter noget, der kan suge blodet fra såret. Det gør lidt ondt og du synes det er ret irriterende at netop i dag var dagen, hvor du slog dig og så lige på vej på arbejde. Nu skal du til at forklare, hvorfor der er hul på dine bukser og at du er lidt en klumpedumpe nogle gange. Livet og kroppen er ikke altid i synk med din hjerne og din lyst til at kontrollere alt og have styr på detaljer og to-dos. Hvorfor mon?

Såret er stoppet med at bløde, og du vælger at lade det være og give det ro. Du mindes, hvor tit du siger til dine børn, at de skal stoppe med at pille i et sår, for ellers kommer der ar. Da du kommer ind på arbejde, bliver du mødt med et medfølende smil fra din kollega, og en spørger om du er ok. Du mærker sympati, forståelse og liv. Hvis I som team kom til skade, ved du at I sammen ville klare det.

Forstil dig at organisationer ligesom såret er et levende system, der består af celler, liv og organismer. Nogle organisationer formår at give plads til at såret heler, at det regenererer sig selv, andre piller i det af ren utålmodighed og irritation.

Det at kunne regenerere betyder, ifølge forfatterne til ”Regenerative Leadership” Laura Storm og Giles Hutchins, at genskabe, revitalisere, heale og genvinde det iboende potentiale i et levende system. Det kan være celler, kroppen, en virksomhed eller hele samfundet, der som levende systemer skal genskabes, revitaliseret og bringes tilbage i balance. Mit postulat er, at de færreste organisationer kan undsige sig at indeholde levende systemer, men som i meget lille grad skaber betingelser for liv og det levende.

Når organisationer oplever chok, ubehag eller modstand – et slags sår eller brud, så er regenerative organisationer i stand til at ”sense and respond”, dvs. at opfatte, hvad der sker og respondere på det, før skaden bliver for stor eller omfattende. De har stærke feedbackloops, fordi de ikke er designet som aflukkede siloer med tunge hierarkiske lag. Ingen udtrykker det så præcist som Donella Meadows i bogen “Thinking in Systems” fra 2008:

”Organizations lose their resilience simply because the feedback mechanisms by which they sense and respond to their environment have to travel through too many layers of delay and distortion”.

Og ikke nok med en forbedret og naturlig måde at reagere på modstand eller systemisk chok på, så formår regenerative organisationer at fremme positive betingelser for liv og for et mere holistisk syn på deres interessenter, samarbejdspartnere, medarbejdere og plads i samfundet.

Alt sammen med det strategiske og forretningsmæssige mål, at være til stede i fremtiden og til at kunne drive forretning uden overudnyttelse af jordens ressourcer eller den menneskelige kapacitet, dvs. med respekt for både ydre og indre bæredygtighedsmål.

Impact ledelse

Det er netop denne skønne forestilling om at skabe regenerative organisationer, at der opstår en mulig sammenhæng til begrebet ” impact ledelse”, der ifølge Impact Management Platform skal forstås som ”evnen til og en proces, hvorved organisationer forstår, handler på og kommunikerer sin(e) påvirkninge(r) på mennesker, natur og planet, for at reducere negative påvirkninger, øge de positive og slutteligt opnår bæredygtighed og øget velvære.”  

Impact ledelse kan siges at udføre princippet ”Do No Harm Before You Do Good”. Et princip, der handler om at være proaktiv med hensyn til at identificere og forebygge skade, snarere end reaktiv i håndteringen af skaden, efter den er sket. Det er en påmindelse om at være forsigtige og hensynsfulde i vores handlinger og beslutninger, at gennemtænke de potentielle konsekvenser og tage skridt til at minimere eller forhindre skade, før vi handler.

Impact ledelse er muligvis ikke noget, der definitivt kan uddelegeres til én bestemt eller som kræver en forældet ”du er den, fordi du står på det her trin i vores hierarki og er på chefløn og bonusordning” opfattelse. Impact ledelse er mere et mindset, som bør få plads i alle dele af en organisation. Evnen til at se mere holistisk og tage hensyn er lige så gavnligt for en udviklingskonsulent, en projektleder, en HR-chef som en CFO.

Ifølge Mckinsey vil ledelsesfilosofien for det 21. århundrede karakteriseres som ”impact-givende”, dvs. at virksomhedsledere skifter fokus fra profit til impact, der med et mere visionært og holistisk blik ser muligheder og positive effekter for alle interessenter. For at sikre, at virksomheder med succes kan arbejde mere impact-orienteret, kræver det at ledere formår at bringe mennesker på linje med et klart og fælles formål, definerer den værdi, der skal skabes for alle interessenter og bidrage positivt til det brede samfund og miljø.  

Selvom det ærgrer mig en smule at bruge sætningen ” der er et paradigmeskifte på vej”, så vælger jeg alligevel den vinkel, både set i lyset af, at flere teoretikere, praktikere og forskere forudsiger dette, og fordi der er en bevægelse i gang, hvor flere virksomhedsledere og ejerledere begynder at arbejde med impact i en større skala og med blik for, at deres organisation er del af et større økosystem. Mere brutalt kan man også sige, at hvis virksomhedsledere ikke forstår den indbyrdes afhængighed, så vil de formentlig ikke eksistere længe.  

Måske vil lederrollen i fremtiden erstattes med begrebet transformatorer af forandringer på tværs af både branche, samfund, interessenter og miljø. En evne og en disciplin som række langt ud over det ledelsesparadigme vi har været vidne til de sidste mange år. Som Nik Gowing and Chris Langdon udtrykker det i bogen ”Regenerative Leadership” af Laura Storm og Giles Hutchins fra 2019:

Long gone are the days when a leader knew which buttons to press in their hierarchical organization so that decisions and resulting instructions are carried out smartly. The command-and-control structures have morphed into highly complex networks.